日产俱乐部 东风日产车主俱乐部是干嘛的

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日产五年双保怎么查

日产五年双保查询方法：绑定东风日产车主俱乐部微信公众号，在个人积分中可以查询到系统帮忙自动录入的双保数据。五年双保是指5年10次保养与5年15万公里的整车保修，基本上保证了汽车在5年内是在4S店保养维修，车况能得到基本的保障。日产汽车是一家业务涵盖汽车制造、造船和航天技术的公司，成立于1933年。其汽车产品分为：实用型（即货车、小型客货车和四轮驱动车）、豪华型轿车和普通型轿车。

东风日产车主俱乐部是干嘛的

保养时能打折。车主俱乐部，主要还是针对于东风日产的车主，有一些真切的实惠在里面的，保养的时候工时能打折。东风日产车主会员俱乐部(简称N-Club)，由东风日产与500多家专营店共同创立，现已拥有210万会员。

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日产戈恩时代的从前、现在、往后

01 引言
时间回到2000年。那时的SUV，在欧洲不太好卖。
面对这样的市场，那些没有理想的公司——他们注重财务回报，注重投资的低风险，不敢试错——会理所当然地认为：“欧洲人不喜欢SUV，他们有更多的选择，所以千万不要在欧洲投放SUV产品”。
而那些积极的公司，对这样的市场却有着相对乐观的想法。他们愿意去尝试一些以前没人做过的事情，相信自己有“把不可能的事情变为可能”的能力。他们会认为：“欧洲人也是喜欢SUV的，但只是目前市场上没有适合他们的SUV”……
这就是当时的日产。
SHIFT_perspective, SHIFT_the future.
02 逍客一代的开创：入门紧凑型SUV
第一代逍客开创了一个全新的“入门紧凑级SUV”的细分市场，也在欧洲掀起了一阵风潮，获得了非常出色的销量表现。
我们在这里详细解释一下 “入门紧凑级SUV”的概念。
早期，SUV市场上只有“紧凑级SUV”这个概念。彼时的SUV，大多数是在美国兴起，而欧洲对这样的车型不太感冒。
主流的紧凑级SUV，是RAV4，CR-V，以及日产Rogue/X-TRAIL。这些偏向美国的产品，尺寸往往比较大，操控性相对一般，整车的品质感比较低，但动力强劲，适合美国市场的需求。
而欧洲人由于对操控性要求高，同时大量国家对停车位的要求高，油价贵，所以基本上使用两厢车，旅行车，或者一些5座的MPV，比如雷诺短轴风景，雪铁龙小毕加索等，代替了SUV的需求。
仔细看逍客，你会发现他要比RAV4，CR-V等车型的尺寸要小一些，然而又要比小型SUV如JEEP RENEGADE，本田VEZEL等车型要大一点（日产这个级别的产品是Juke）。
不仅在尺寸方面，在动力方面也一样。上游的细分市场往往需要相对大一点的动力才够用，比如当时的黄金排量是2.4L。而小型SUV往往1.5-1.8L即可满足入门使用的需求。但逍客介于两者之间，排量是2.0L。
而对于欧洲市场，最不能妥协的，就是操控了。
今天大多数这一级别的车型都会采用前麦弗逊、后扭力梁的结构。而第一代逍客采用了前麦弗逊、后多连杆悬挂的布局，并且后悬挂还不是一般的多连杆。
▲逍客1代的后桥（含副车架）
▲典型的Control Blade / 4-link结构（含副车架）
仔细看这个多连杆结构，会发现它和今天常见的4连杆（Control Blade）又有所不同。前面的部分更像是一个拖曳臂，后面有两根横向的连杆，并且和斜向布置的减震筒一起，连接在一个较小的副车架上。
而这个悬挂，和当年宝马的操控神车——E36/E46的后桥非常接近。但有所不同的是，逍客将弹簧放在拖曳臂上，并使用了铝制的上控制臂，宝马则将弹簧放在上控制臂上。同时，逍客的减震筒是斜向布置，连接在副车架上的——主要为了增加行李舱的储物空间。而宝马的减震筒则直接连在车身上——更接近今天的4-link布局。
仔细看会发现，宝马的副车架上还有4个悬置——用于隔绝震动与噪音。但逍客的副车架上只有4个安装孔。
▲宝马E46的后桥
这也是非常独特的设计——副车架没有通过衬套，直接连接在了车身上。这种设计方案会导致震动噪音毫无隔绝的，直接从底盘传递到车身上，但好处是增加了车辆的稳定性。而这往往也是宝马从普通型升级到M版车型时的常规操作。
就从后悬挂来看，说一代逍客是比宝马3系（非M3）还要硬核的运动型车也毫不为过。
除此之外，日本版的逍客还搭配了日本车上首次使用的，由SACHS开发的high-speed control减震器。既可以做到抑制转向初期的晃动感受，同时又保留在高速通过道路接缝时的舒适品质感。
不仅悬挂上是偏重运动的设计思路，上一代逍客的转向机，也配备了无刷电机，可减少惯性，兼具自然的操控感受，以及适度的反馈。
所以，第一代逍客虽然是个看上去平平无奇、没有什么亮点的产品，但开起来却别有洞天。社长还记得那年在横向对比的时候，一上手就被逍客出色的驾驶性所打动。
同样，在欧洲，逍客也完美地符合了客户的需求——这台承载着日产欧洲未来发展的核心车型，由于开发方向设定合理，得到市场的好评。原定年销量只有10.6万辆，但在5月上旬已经获得了6万辆的订单。
而到了2008年的中国市场，逍客在底盘和操控上投入的成本，在当时中国主流消费者消费者眼中，几乎都是不值一提的。相对局促的空间，平淡的造型设计，以及后悬挂带来的噪音就成了软肋。这也导致第一代逍客的前期款在中国市场销量相对平淡。
不过转机发生在2011年之后，逍客的中期改款迎来了第一批80后年轻消费者，在有限的经费下可以选择一款SUV，逍客是那个时代为数不多的选择。从此逍客销量进入了突飞猛进的时代，紧随CR-V、RAV4这些主流紧凑型SUV跨入万辆俱乐部。
而到了第二代，逍客自然发生了一些适应性变化。
03 第二代逍客——本土化的调整
此次试驾的车型是第二代逍客，2017款2.0 CVT豪华版，MSRP 16.88万元。
主要的配置有：
◆ 胎压显示
◆ 全景玻璃车顶
◆ 中控娱乐屏幕（无导航）
◆ 360度倒车影像
◆ 无钥匙进入和启动
◆ 真皮方向盘
◆ 215/55R18轮毂
带着对上一代逍客“惊艳”的驾驶性的记忆，开上第二代逍客后，第一个反应就是更关照中国市场。
首先，转向的感觉不再有上一代的精准。其次，悬挂的表现也不再有上一代的运动感觉，进行了偏重舒适性的调校。这两样都可能是进行了本地化调整。
好在在一些复杂路面的处理上，你依然能感觉到第二代逍客的底盘是越级的，体现出了较高的品质和舒适性，只是缺乏了一些运动感。
这或许需要感谢东风日产的产品规划人员，能够坚持底线——在欧洲，这一代逍客是有扭力梁后悬挂的，但在中国并没有搭配。如果改成了扭力梁，逍客就会缺失这个价位细分市场中具竞争优势的一点——“具有高级感的底盘”，大概也就难以确保当前的销量势头。
动力总成大体未变，依然是2.0自然吸气配合CVT的组合。由于CVT的缘故会导致一定的驾驶乐趣缺乏。
总体来说这车也符合预期——毕竟中国消费者并不需要这些驾驶乐趣，品牌、造型、空间、价格、油耗，是当前主流中国消费者关注的内容。
我们从汽车之家的对比测试中，也可以发现，第二代逍客对比T-Roc探歌得出了类似结论。
但我相信，欧洲的第二代逍客，会依然保留第一代逍客的特点——这是它在欧洲能获得消费者认可，所必须的内容。
04 谁改变了日产 – 从“SHIFT the Future”到戈恩年代
日产当年有一个口号叫做 “SHIFT_the Future”。SHIFT在我们的理解里，多见于键盘上。而在这里，日产则用SHIFT，表示“再上一级”的越级产品体验。
其中最为代表的，就是有着全系V6发动机、副驾驶女王座椅，以及高级木饰内饰的，代号为“SHIFT_luxury”的第一代日产天籁了。而第一代逍客，也是SHIFT计划中的一个产品——SHIFT_convention，寓意为“超越常规”。
确实，第一代逍客完美做到了“超越常规”：通过硬核，但又在可行范围之内的技术选择，创造了让欧洲客户认可的Crossover车型，最终创造了一个全新的细分市场。
“SHIFT_the Future”的产品口号诞生于2002年，而卡洛斯戈恩“拯救日产”，也发生在相同的时期。但由于汽车产品开发的前置性，实际上戈恩来到日产，与日产的“SHIFT”一轮产品，并无直接关系——他来的时候，这一系列的产品早已完成了定义工作，只是在按照时间节点投放市场。
所以，这一轮产品，是完全体现了“老日产人”对产品的思考的。而这一代产品的继任者，则完美体现了“后戈恩时代”。
我们可以看到，天籁逐渐从6换为4，配置一步步精简，最后连产品也与美国市场的Altima合并，成为一个高性价比、大空间的北美车型，而不再是原来那个针对于亚洲的，定位稍高一些的豪华中级车。
▲这一代天籁连TEANA的英文都没了，只剩下一个中文名字
我们也看到，日产奇骏同样与北美市场的Rogue合并，成了一个空间奇大无比，主打性价比的SUV——而不再是当年那个后备箱里带塑料抽屉，行李架里集成了照明灯的X-TRAIL。
▲上一代奇骏丰富的细节
而逍客借用了奇骏的架构，基本保持了车头部分一致，但也导致了逍客的成本增加——不得不对驾驶性进行调整，以维持产品的盈利性。
日产在戈恩的指导下，并没有任何新产品的投资。在刚刚过去的2019年东京车展上，日产的展台仅有的一个独特产品是Serena MPV，以及一台与三菱合作开发的K-car，其他诸如350Z、MPV、skyline，全都是已经十个年头左右的产品。
▲除了绿框的车还算新一些，其他的都是老产品
日产的产品策略可能还不够明显，但如果思考英菲尼迪当前的产品，确实会看到戈恩对这一品牌“痛下的杀手”。
曾经英菲尼迪的轿车有G，M，Q三款产品，SUV则有EX，JX，FX，QX四款产品，是较为全面的产品系。在动力总成方面，也有2.5 V6，3.5/3.7 V6，4.5 V8，5.6 V8 四款主力机型，以涵盖所有产品的需求。
而后来，英菲尼迪的产品型谱经过名称的变更，产品也一砍再砍。G系替换为Q50保留下来，M级替换为Q70，顶级旗舰车Q45用Q70L长轴版替代。而在SUV方面，EX系列更名QX50。JX替换为QX60销售至今，FX、QX替换为QX70和QX80，也勉强撑到现在。
全新的产品只有两个——借用奔驰架构开发的Q30/QX30，以及使用楼兰架构开发的横置发动机QX50。就连Q50上的2.0T纵置发动机，也是从奔驰买来的。
可以说在戈恩治下，英菲尼迪几乎没有任何投资。这也导致了东风英菲尼迪这家合资公司，完全无米下锅。而这一问题，也最终导致了日产的反噬——日产最终无法忍受戈恩长久以来剥削日产的作风，最终上演了“逮捕 – 逃亡”这一年度大戏。
其实仔细想想，日产的行动也是正常的，正所谓物极必反吧。
05 新的日产——从A到Z
近期，日产公开了一部全新的产品宣传片《从A到Z》
在后面的快速镜头中，日产介绍了未来即将推出的新车型：
◆ ARIYA
◆ ARMADA
◆ FRONTIER
◆ KICKS
◆ NAVARA
◆ NOTE
◆ PATHFINDER
◆ QASHQAI
◆ ROGUE
◆ TERRA
◆ X-TRAIL
◆ Z
这些车型有全新的产品，如ARIYA，但大多是现有产品的换代。不过有趣的是，ROGUE与X-TRAIL是分别出现的，这或许代表了下一代产品，这两款车型将会分割开来。
但值得注意的是，同样由于汽车产品规划与开发前置的原因，这些产品也都是在戈恩执政期进行规划的。这也意味着，或许这些产品也会出现戈恩治下的低成本导向问题。
真正日产开发的产品，要在下一个产品周期，也就是2024年往后，才能逐渐发布。
希望日产能坚持到那个时候。
附录 - 戈恩大事记
（《汽车商业评论》整理的戈恩在日产大事记）
1996年，戈恩加入备受利润暴跌困扰的雷诺集团，担任执行副总裁。第二年，戈恩公布了200亿法郎的成本削减计划，恢复了其在轮胎制造商米其林（Michelin）工作期间获得的“成本杀手”的声誉。到1998年底，雷诺的盈利能力增长了3倍。
1999年，雷诺和日产宣布结盟，戈恩被任命为日产公司首席运营官。那时的日产已经连续七年出现严重亏损，濒临破产。
戈恩履新后，便推出了著名的“日产复兴计划”，目标是在2000财年扭亏为盈，在2002财年使营业利润率至少达到4.5%，并将债务减半。戈恩及其执行委员会当时承诺，若达不到目标便引咎辞职。
在裁员2.1万人（占当时员工总数的14%）、关停五座工厂、简化供应商体系和股权结构等一系列操作之后，戈恩提前一年实现了既定目标。因其大刀阔斧的改革和成本削减计划，戈恩被冠上了“成本杀手”的称号，也因此成为日本商界传奇人物。
2000年，戈恩正式出任日产首席执行官。到2000年底，日产实现了27亿美元的盈利，占雷诺全年净利润的一半。到2001年5月，日产最终实现扭亏为盈，戈恩成功改造了保守闭塞的日产，也如愿以偿地实现了复兴大计。
2002年，日产公布了“日产180”三年增长计划，旨在2005年9月份之前使全球销量增加100万辆，到2005年春季前使营业利润率达到8%、汽车业务净负债降至零。
2005年，日产未能实现其全球销量增长目标。戈恩又提出三年“增值”计划，旨在使日产保持业内最高的营业利润率，在2009年3月之前使全球销量达420万辆，并实现20%的投资资本回报率。
同年，戈恩升任雷诺集团董事长兼首席执行官。
2006年，戈恩为雷诺提出了一项“Renault Commitment 2009”中期发展战略，将雷诺定位为欧洲销量最大的汽车制造商，并计划在三年内削减14%的采购成本，在四年内削减12%的制造成本。
2008年3月份，日产未能实现其“增值”计划的主要目标。戈恩随之又为日产制定了“GT 2012”五年发展计划，以投资为重点，后因全球金融危机放弃了这一计划。
2011年6月份，戈恩为日产制定并宣布了“Power 88”中期发展计划，旨在使日产到2017年实现8%的全球营业利润率和8%的全球市场份额。
2012年，日产汽车专注于将其在美国市场份额提升至10%。同年，雷诺汽车由于在欧洲市场销量放缓，导致营业利润连续第二年下滑。
2013年，雷诺日产公布其全新合作成果：全球通用模块化平台（Common Module Family），旨在降低汽车研发和制造成本。该平台可帮助雷诺日产联盟降低工程花费30-40%，使零部件成本降低约20-30%。到2014年，该平台具备了更多功能，旨在2022年左右每年节省100亿欧元（110亿美元）。
2016年，身为雷诺日产联盟董事长的戈恩带领日产斥资2373.5亿日元收购了三菱汽车34%股权，并获得管理层重大决定一票否决权，当时三菱正陷入里程造假丑闻中。在此之后，戈恩又成为三菱汽车董事长，即同时担任三家汽车制造商的董事长。
2017年，戈恩宣布其将于4月份卸任日产汽车首席执行官一职，专注于提高雷诺汽车的盈利能力，并巩固联盟关系以确认在其退休后，联盟依然是“不可逆转的”。西川广人随之接替戈恩出任日产汽车首席执行官。西川广人当时称，在多年专注于“量”之后，其将专注于提高日产汽车的“质”。
当年，日产汽车实现了7422亿日元（约合68亿美元）的创纪录营业利润，但依然没有达到“Power 88”的计划目标，部分原因在于日产为提振销量给予大幅折扣，导致其在北美地区利润下滑。
随后，戈恩宣布了“Alliance M.O.V.E． 2022”计划，为雷诺、日产和三菱设定了联合目标，旨在使三家汽车制造商实现每年100亿欧元的协同增效目标。
2018年上半年，雷诺-日产-三菱联盟宣布共有553.8万辆汽车销往世界各地，同比增长5 %。这个数字超越了大众集团的551.9万辆，成为世界销量第一的汽车制造商。
然而下半年11月19日，日产内部调查声称戈恩低报薪酬、挪用公司资产，戈恩也因涉嫌违反金融法而被日本检方逮捕。11月22日，日产董事会一致表决同意解除戈恩董事长职务；11月26日，三菱紧随日产解除戈恩董事长职务。
2019年1月23日，在雷诺召开董事会之前，戈恩辞去雷诺董事长兼CEO职位，此前戈恩多次申请保释均被日本法院拒绝。1月24日，雷诺正式任命米其林CEO塞纳德担任雷诺新董事长，任命雷诺首席运营官博洛雷担任CEO。
至此，戈恩时代正式落幕。
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文｜侯社长
图｜网络
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